Gartner: Cultuur essentieel in digitale transformatie

“Veel CEO’s zien de noodzaak van een cultuuromslag in hun organisatie”, zegt Christie Struckman, Vice President in het Gartner CIO research team. “Ze erkennen de noodzaak van aanpassingen in hun manier van werken als ze goed kijken naar hun strategische doelen. Met name door de voortgaande digitale transformatie is de Chief Information Officer (CIO) vaak verantwoordelijk voor het aansturen van die cultuurverandering.”

Want het is de CIO die de noodzakelijke veranderingen moet doorvoeren die horen bij een nieuwe manier van werken. “In een tijdperk waarin data centraal staan bij het nemen van beslissingen, het aansturen van organisaties en het optimaliseren van operaties, inclusief de toeleveringsketens, is het de CIO die de vereiste infrastructuur opzet. De investering in die infrastructuur is echter weggegooid geld als medewerkers de beschikbare data niet gebruiken. Daarom is cultuurverandering zo’n belangrijk onderdeel van de digitale transformatie.”

Weerstand
Christie Struckman helpt CIO’s bij dergelijke culturele transformaties. “Bij ITSymposium in Barcelona zal ik diverse case studies presenteren met best practices. Een terugkerend thema dat ik vaak waarneem is dat het leiderschap vaak weerstand ziet tegen verandering. Maar dat is volgens mij een foute karakterisering. Om precies te zijn, het probleem ligt vaak in onderling begrip, niet in inherente weerstand tegen verandering. Als het leiderschap bijvoorbeeld de noodzaak benadrukt van meer samenwerking om de doelstellingen van de organisatie te halen, zeggen werknemers van zichzelf dat ze prima samenwerken, en denken ze al snel dat die boodschap voor anderen bedoeld is.”

Het probleem ontstaat dus door het gebruik van algemene termen wanneer mensen het over cultuur hebben, zoals productiever zijn', 'innovatiever', 'proactiever', of 'meer datagedreven'. “Deze termen worden zo vaak gebruikt dat ze hun betekenis verliezen, wat leidt tot een verkeerde interpretatie van de behoefte aan verandering.”

Empowerment
Om verwarring te voorkomen en die kloof in begrip te overbruggen heeft Gartner een praktische tool ontwikkeld. “Die tool helpt om gewenst gedrag duidelijk te articuleren, en vergelijkt dit met bestaand gedrag. Een ander essentieel aspect van organisatiecultuur is dat dit het resultaat is van elementen binnen de organisatie die werknemers leren hoe ze zich moeten gedragen. Een formele, hiërarchische cultuur met meerdere goedkeuringslagen voor eenvoudige taken, zoals het kopen van een nietmachine, kan duiden op een gebrek aan empowerment van medewerkers. Daar gaan ze zich dan naar gedragen.”

Het concept van cultuur als resultaat is dus volgens haar cruciaal voor het begrijpen van de processen, systemen en praktijken in de hele organisatie die het gedrag van werknemers sturen. “Zodra we een goed begrip van het gewenste gedrag hebben, kunnen we een systematische beoordeling maken van de bestaande praktijken. Dit proces is gericht op het identificeren èn wijzigen van de elementen die het huidige gedrag versterken, zodat we de gewenste culturele verschuivingen kunnen stimuleren. Die benadering van cultuurverandering wordt door bedrijven gewaardeerd vanwege de gestructureerde methodiek. Het geeft hen een duidelijk stappenplan bij het veranderen van hun cultuur, en een duidelijke strategische North Star.”

Vaardigheden
Dit alles heeft gevolgen voor de taken en verantwoordelijkheden van de CIO. Struckman: “Het fascinerende is dat CIO's bewezen expertise hebben in verandermanagement. Het is voor hen een kerncompetentie omdat de IT-afdeling eigenlijk de meeste veranderingen in een onderneming aanstuurt. Daarom kunnen CIO’s die vaardigheden op het gebied van verandermanagement ook toepassen op het concept van cultuurverandering.”

“Want als ze nieuwe technologie uitrollen volgen ze meestal een gestructureerd proces. Daarom bieden wij een vergelijkbaar gestructureerd proces voor cultuurverandering. Hiermee begrijpen ze hoe belangrijk het is om mensen niet te verrassen tijdens verandermanagement. CIO’s beschikken dus al over de nodige kerncompetenties; ze hoeven die alleen maar toe te passen in een nieuwe context.”

Trend
“Een van de trends die zij bij klanten heeft opgemerkt is een slingerbeweging tussen decentralisatie en centralisatie. “Door de jaren heen vindt deze schommeling plaats, en het neigt momenteel weer naar centralisatie. Een van de organisaties waar we mee werkten heeft verschillende afzonderlijke IT-afdelingen samengevoegd, en groeide van een centraal hoofdkantoor met verschillende dochterondernemingen naar één groot wereldwijd IT-team. Maar door die fusie ontstond echter een merkbare "wij tegen zij"-cultuur.”

"Dit is een typisch resultaat wanneer verschillende facties samenkomen- gevoelens van "Dat is wat het hoofdkantoor wil, maar wij hebben iets anders nodig". Om dit tegen te gaan, moest de organisatie die cultuur direct aanspreken. De CIO moet zorgen dat de organisatie niet alleen begrip creëert de veranderingen, maar ook systematisch praktijken verandert om het nieuwe gedrag te versterken. Bijvoorbeeld door te benadrukken dat de IT-consolidatie een groot voordeel biedt voor hun ontwikkeling omdat ze meer groeimogelijkheden hebben binnen een grotere organisatie."

Communicatie
“Bij veranderingstrajecten is de grootste valkuil vaak een inconsistente communicatie vanuit het leiderschap. Als een organisatie verandering probeert door te voeren, is succes afhankelijk van eenheid onder haar leiders. Als bijvoorbeeld negen leiders een verandering leiden, maar slechts drie zich inzetten, vier ambivalent zijn en twee zich volledig verzetten, neemt de kans op succes aanzienlijk af. Medewerkers zijn ook verbonden buiten de grenzen van hun officiële organisatiestructuur, ze communiceren en delen informatie, ze weten wanneer hun management het onderling niet eens is.”

“Inconsistentie tussen leiders - waarbij een deel van de organisatie verandering omarmt terwijl een ander deel zich verzet of passief blijft - zal er waarschijnlijk toe leiden dat werknemers zich terugtrekken uit de verandering in plaats van deze te omarmen. Leiderschap draagt dus een grote verantwoordelijkheid bij het managen van verandering, van het zorgen voor consistente berichtgeving en het correct interpreteren van de reacties van werknemers. Daarmee kunnen ze de noodzakelijke veranderingen rond de Digitale Transformatie in goede banen leiden.”

Auteur: Marco van der Hoeven