Gartner: Wie is de ‘eigenaar’ van digitaal?

"Een van de grootste uitdagingen van CIO's is het vormen van een partnership met de CxO om maximaal te profiteren van digital", zegt Alicia Mullery, Vice President of Research voor Gartners CIO Peer and Practitioner Research. Enkele cijfers: Ongeveer 89% van de Raden van Bestuur zegt dat de digitale strategie niet langer op zichzelf staat, maar de kern vormt van hun bedrijfsstrategie. Ook zegt ongeveer 85% van de CEO's dat ze hier meer in willen investeren. Maar van de Chief Financial Officers (CFO's) zeggen de meesten dat de investeringen in digitaal ondermaats presteren. 67% van hen vindt dat digitale investeringen niet de verwachte resultaten opleveren.

“Dit is een duidelijke discrepantie die moet worden aangepakt. We hebben deze gegevens ook op ons CIO Leadership Forum gepresenteerd. Hoewel we kunnen onderzoeken waarom niet aan de verwachtingen wordt voldaan, of dat bijvoorbeeld de tijdlijn voor ROI niet lang genoeg is, komt het erop neer dat CFO's niet tevreden zijn met de prestaties. Dit bracht ons ertoe ons af te vragen: 'Wie is er eigenlijk eigenaar van digitaal?'”

Vragen
Gartner voerde daarom een enquête uit onder ongeveer 600 CxO's, en stelde hen vragen over verschillende aspecten van digitaal: eigenaarschap van een digitaal initiatief, investeren in digitaal, risico’s van digitaal beheren, digitale behendigheid opbouwen. “We wilden weten of ze zich verantwoordelijk voelden voor deze gebieden, of dat ze het als de verantwoordelijkheid van iemand anders beschouwden. Opmerkelijk genoeg beweerde de overgrote meerderheid (ongeveer 80%) van de CxO's dat ze vonden dat het hun verantwoordelijkheid was. Op de vraag of ze dachten dat het de verantwoordelijkheid van de CIO was, zeiden ze dat het een gezamenlijke verantwoordelijkheid was.”

“Toen we deze CxO's echter vroegen om zichzelf te beoordelen op hun competentie op deze gebieden met behulp van een standaard beoordelingssysteem (A, B, C, D), waren hun zelfbeoordelingen overweldigend laag, waarbij de meeste in het D-bereik vielen. Dit verbaasde ons in eerste instantie; we hadden niet zo'n niveau van zelfbewustzijn verwacht over tekortkomingen. Toch leverde het een cruciaal inzicht op: veel CxO's erkennen het belang van een digitale leider te zijn, maar geven ook openlijk toe dat ze het moeilijk hebben en niet zeker weten hoe succes er in deze context uitziet."

Actie
Wat betreft de vraag waar CIO's en andere senior leiders zich op moeten richten, lijkt het erop dat er dringend behoefte is aan collectieve actie. “CIO's zouden CxO's moeten helpen om te begrijpen hoe effectief digitaal leiderschap eruitziet en hoe ze deze vaardigheden kunnen ontwikkelen. Het is een cruciaal aandachtsgebied gezien de substantiële investering en het feit dat het succes van de organisatie sterk afhankelijk is van effectief digitaal leiderschap. We waren benieuwd wat succesvolle CxO's – zij die zichzelf niet alleen een hogere score geven maar ook opmerkelijke digitale resultaten behalen – onderscheidt van degenen die het moeilijk hebben. Wat maakt ze anders?”

De onderzoekers ontdekten dat CxO's in een paar verschillende categorieën vielen. “De meest succesvolle, in termen van digitaal partnerschap, waren degenen die mede leiding gaven aan digitale initiatieven. Het gebruikelijke model is dat de CFO optreedt als sponsor, met updates die elk kwartaal worden verstrekt door de CIO, die rapporteert en vervolgens suggesties aanneemt en dienovereenkomstig taken opnieuw prioriteert. Maar de best presterende CxO's gedragen zich anders. Ze vormen wat je fusieteams zou kunnen noemen, met een vervaging van de lijnen tussen zakelijke en IT-rollen. Ze werken nauw samen met de CIO en vergaderen niet elk kwartaal, maar elke twee weken. In deze organisaties is het gebruikelijk dat een CxO IT-vragen beantwoordt en vice versa.”

Diversiteit
Een ander belangrijk onderwerp voor CIO's is diversiteit – zowel qua ideeën als qua personeel – voor het succes van hun organisaties. “Toch blijft het een uitdaging om er een prioriteit van te maken. Noodsituaties of dringende zaken als generatieve AI hebben vaak voorrang. Bovendien is het aanpakken van diversiteit, gelijkheid en inclusie complex, verweven met maatschappelijke normen en structurele hindernissen, en kan niet door één enkel bedrijf worden aangepakt.”

Ze noemt een recente ervaring op een Gartner-evenement die dit onderwerp benadrukt. “De CIO van Coca-Cola hield een keynote waarin ze sprak over haar inzet voor het bevorderen van een divers team, een missie die ze in haar vijfjarige ambtstermijn op zich heeft genomen. Ze deelde een krachtig inzicht: het belang van het identificeren van een persoonlijke reden om diversiteit te waarderen, want zonder die reden dreigt het onderwerp over het hoofd te worden gezien.”

Jongere generatie
“Verder vertelde ze het loont om zelf na te denken over hoe potentiële kandidaten een organisatie zien. Ze gebruikte haar eigen LinkedIn-profiel als voorbeeld en vroeg zich af hoe dit door jongere generaties zou worden gezien en of het hen ervan zou kunnen weerhouden zich bij haar team aan te sluiten. Dit besef bracht haar ertoe om te heroverwegen hoe ze zichzelf en haar organisatie presenteerde, rekening houdend met factoren als haar berichten, profielfoto en de taal die ze gebruikte om haar organisatie te beschrijven.”

“Haar advies sprak me aan. Het is een kleine, bruikbare stap die elke CIO kan nemen om de diversiteit in teams te vergroten. Nadenken over iemands persoonlijke online aanwezigheid en het imago dat het projecteert, kan een grote invloed hebben op de diversiteit van potentiële kandidaten die geïnteresseerd zijn om lid te worden van de organisatie. Het roept essentiële vragen op over het soort publiek dat ze zouden kunnen aantrekken en of ze zich daar prettig bij voelen. Zo niet, zijn ze bereid dit te veranderen om meer diversiteit te bevorderen?”

Er zijn verschillende factoren waarmee rekening moet worden gehouden. “Ten eerste begint het stimuleren van diversiteit vaak met een bewuste en opvallende beslissing van de CIO. Deze beslissing fungeert als een signaal naar de rest van de organisatie. Ten tweede is een nadruk op diversiteit alleen niet voldoende. Zonder een gevoel van inclusie te bevorderen, kunnen individuen zich ondanks de diversiteit geïsoleerd voelen. Daarom moeten zowel diversiteit als inclusie tegelijkertijd worden ontwikkeld. En een belangrijk aspect van het bevorderen van inclusie is het koesteren van een cultuur van bondgenootschap, waarin mensen zich gemotiveerd voelen om bondgenoten te zijn en openheid te tonen. Dit kan meer diverse kandidaten aantrekken.”

Auteur: Marco van der Hoeven