Richard Bremer, CIO Waterschap Rivierenland: 'Moderne uitdagingen vragen om centrale sturing'

Richard Bremer is van huis uit Geodetisch/Landmeetkundig Ingenieur, werkte bij IT-consultancybureau CMG als materiedeskundige en kwam via interim managementprojecten terecht in de wereld van de Nederlandse waterschappen. “Ik vond en vind dat mooie organisaties, met een groot maatschappelijk belang”, vertelt hij. “Ze werken aan belangrijke vraagstukken, waar zeker in deze tijd van klimaatverandering iedere Nederlander mee te maken heeft. Zoals droge voeten bij veel en hoog water, en juist het vasthouden van water bij droge periodes.”

In juli 2015 trad Bremer in vaste dienst bij het Waterschap Rivierenland, dat zorgt voor gezuiverd afvalwater en met sterke dijken beschermt tegen wateroverlast in het gebied tussen de Rijn in het noorden en de Maas in het zuiden, en dat zich uitstrekt van de Drechtsteden in Zuid-Holland tot aan de Duitse grens, voorbij Nijmegen. Eerst als Strategisch Adviseur en Programmamanager, later als CIO en (daarmee) leider van de digitale transformatie bij het waterschap. 

“Onze waterschapsorganisatie bestaat van oudsher uit twaalf afdelingen en zestig teams, met integraal management daartussen. Al het noodzakelijke om onze IT draaiende te houden en optimaal gebruik te maken van (nieuwe) technologieën, gebeurde op decentraal niveau, dus op het niveau van die zestig teams. De medewerkers, de financiën en ook softwareondersteuning: alles was 'versnipperd'.”

Centrale sturing

Dat moest anders. Het eerste wat Bremer daarom deed in 2016, was een nulmeting laten uitvoeren naar de volwassenheid van de IT-organisatie. Om de prestaties te benchmarken gebruikte hij het internationaal hoog aangeschreven Cobit-model. “We bleken gemiddeld op Cobit niveau 1 te staan, met sommige 'controls' zelfs op 0, het laagste niveau”, weet Bremer nog maar al te goed. “Er was onvoldoende coördinatie en structuur, iets wat volgens ons extern adviesbureau (dat de meting had uitgevoerd) vaker voorkomt bij (decentrale) overheden.”

Voor Bremer was deze score aanleiding voor een groot verandertraject, uitgevoerd in twee fasen en bedoeld om een stabiel fundament te creëren onder de informatievoorziening. “Om meer centraal te sturen besloten we in 2018 om één centrale afdeling Informatie & Digitalisering (IDT) op te zetten. Die aanpak was vooral nodig om meer 'data driven' te kunnen werken en meer te kunnen doen met 'data science'.” Data is het nieuwe goud, dat zag Bremer vijf jaar geleden al. “En met de voortschrijdende digitalisering nu zeker. Naarmate meer digitaal wordt in plaats van analoog is steeds meer data voorhanden, maar daar moet je dan wel bij kunnen. Data moet niet op verschillende 'eilandjes' zitten.”

Alle teams die belangrijk zijn voor de informatievoorziening in de organisatie, zoals informatiebeheer, datamanagement, applicatiebeheer en procesautomatisering (OT), kantoorautomatisering (IT) en informatiemanagement kwamen in de nieuwe afdeling IDT bij elkaar. “Dat was een flink verandertraject”, reflecteert Bremer. “Mensen moeten aan elkaar wennen en een samenwerking moet langzaam worden versterkt. Omdat we constateerden dat er op veel terreinen verbeterslagen mogelijk waren, kozen we voor een tweesporenbeleid: enerzijds zes verbeterprogramma's die een stevig fundament moesten leggen voor de toekomst van deze nieuwe afdeling, en anderzijds de introductie van nieuwe technologieën voor IDT.”

Zes keer beter

De zes verbeterprogramma's gaan onder meer over het 'asset management': er moest een stabiele basis komen voor het beheer van bijvoorbeeld geografische data, een zeer belangrijke informatiebron voor het waterschap. Ook informatieveiligheid kreeg de nodige aandacht: dat de IT en OT-organisatie in alle facetten voldoen aan geldende wet- en regelgeving, zoals de BIO en de CZIR. En er kwam een speciaal programma om het waterschap voor te bereiden op nieuwe richtlijnen voor digitale dienstverlening voor burgers en bedrijven. Deze partijen moeten makkelijk, eenduidig en na veilig en betrouwbaar inloggen diensten en informatie kunnen krijgen (Wet digitale overheid) en het recht hebben om te weten wat de overheid doet (Wet open overheid).

De gemene deler in het verhaal is 'standaardisering'. “We hebben bijvoorbeeld een verbeterprogramma om het project- en programmamanagement van onze dijkversterking te professionaliseren”, legt Bremer uit. “We hebben op dat gebied sinds 2017 verschillende dijkversterkingsprojecten lopen, ter waarde van zo'n 200-250 miljoen per jaar, waarvoor een strak programmamanagement essentieel is. Deze projecten zijn we daarom gaan standaardiseren; we zorgen voor eenduidige informatie bij één programmabureau, zodat we meer centraal kunnen sturen."

Dit geldt ook voor het verbeterprogramma 'digitaal en duurzaam informatiebeheer'. Word documenten, Powerpoint presentaties en audiobestanden staan vol met ongestructureerde data. Bremer: "Dergelijke bestanden staan nu nog in mappenstructuren her en der in de organisatie, maar we gaan ze opschonen en vervolgens transporteren/migreren naar de cloud van Microsoft. Door gebruik te maken van SharePoint en Teams kunnen we efficiënter met elkaar digitaal samenwerken. Door te standaardiseren kunnen we beter sturen, meer met (verschillende soorten) data doen en garanderen dat de opslag voldoet aan de Archiefwet.”

Nieuwe sourcing-strategie

Een tweede ontwikkeling is als gezegd de introductie van nieuwe technologieën voor IDT. Bremer: “Om onze kwetsbaarheid te verlagen en onze wendbaarheid te vergroten, hebben we onze generieke IT-infrastructuur ge-outsourced. De inschatting was dat de technologische ontwikkelingen zo snel en complex zouden worden, dat onze relatief kleine groep IT-beheerders de daarvoor benodigde kennis onmogelijk zou kunnen bijbenen. Zaken als uitwijk en een grotere schaal van opereren en daarmee kennisopbouw en kennisuitwisseling, konden we beter borgen bij een gespecialiseerde externe dienstverlener. Zodat wij ons bezig kunnen houden met ons werk inhoudelijk.”

Om wendbaar te zijn moest het waterschap voorheen steeds een aparte (nieuwe) server in het datacenter installeren als bijvoorbeeld nieuwe zware rekenprogramma's nodig waren. “Nu schalen we gemakkelijk bij voor extra rekenkracht. We adopteren nieuwe technologieën 'ontwikkelgericht': we kijken per ontwikkeling of technologieën als kunstmatige intelligentie of robotisering nuttig zijn. Net als andere waterschappen hebben ook wij gekozen voor de E5 licentie van Microsoft, waarmee we zoveel mogelijk willen doen. Ons beleid is nu 'Microsoft, tenzij'.”

Alignment

Behalve centralisering en standaardisering heeft Richard Bremer het veel over 'alignment'. “Je leest vaak over falend overheidsbeleid als gevolg van een te strikte scheiding tussen beleid en uitvoering”, besluit de CIO. “Wij willen dat de werelden van de CIO-office, die zich richt op kaderstelling en programmering, en de uitvoerende afdeling IDT wél samenwerken."

Ook is het van groot belang dat de CIO als eindverantwoordelijke zorgt dat gebruik door de taakafdelingen en levering door IDT goed op elkaar worden afgestemd, vervolgt Bremer. "In ons waterschap slaat de CIO met goed portfoliomanagement de brug tussen beide werelden. Wil je dat de digitalisering in je organisatie slaagt, dan is een goede wisselwerking nodig. Ik ben geen klassiek geschoolde IT'er en tóch al vele jaren CIO. Ik zie steeds vaker dat CIO’s geen IT- maar een business-achtergrond hebben. Dat is goed, want vanuit een business optiek snapt een CIO de vraag van zijn klanten beter: business managers, die tenslotte het beste weten wat hun organisatie uiteindelijk met een digitale transformatie wil bereiken.”