Iwan Holleman, Radboud Universiteit: ‘IT en business zijn gelijkwaardige partners’

Opgeleid als natuurkundige, bij het KNMI en later Europees verantwoordelijk voor buienradarnetwerken, vervolgens onder meer directeur bedrijfsvoering bij de bètafaculteit van de Radboud Universiteit en uiteindelijk directeur van het nieuw gevormde Information & Library Services: bepaald geen voorspelbare carrière. Maar wel eentje waarmee Iwan Holleman vanuit meerdere perspectieven kan kijken naar het belang van IT en informatie voor onderwijs, onderzoek én bedrijfsvoering.

“Toen ik het na tien jaar bij de bètafaculteit tijd vond voor een nieuwe uitdaging, speelde net de divisievorming van alle serviceafdelingen. De universiteit bestaat uit zeven faculteiten en Radboud Services. Dat bestond uit 18 diensten met elk hun eigen directeur. Daaruit zijn zes divisies en een bestuursbureau gevormd, echt een flinke schaalvergroting. Ik heb lang gewerkt in de servicehoek, maar ben afkomstig uit de onderwijs- en onderzoekhoek. Daarmee had ik de affiniteit om beide zijden van de medaille bij elkaar te brengen.”

De divisie Information & Library Services is ontstaan uit de Universiteitsbibliotheek, de dienst Informatiemanagement en het ICT Service Center. Aan de basis van ILS ligt een gemeenschappelijke visie: wat kan de unieke samenstelling van de divisie betekenen voor de universiteit als geheel? Daarbij kwam Holleman uit op de data-informatie-kennis-piramide. “Op alle drie niveaus van deze piramide kunnen wij ondersteuning verlenen. We zijn in feite de divisie die het meest hands on onderwijs en onderzoek kan ondersteunen. Alle elementen hiervoor - informatie, data, IT en digitalisering - zitten bij ons. Dat vind ik wel gaaf aan deze context.”

Grote disbalans

Tegelijkertijd merkte Holleman een grote disbalans op in het werk dat op ILS afkwam en wat de divisie aan kon. Een soort ‘rug tegen de muur’-gevoel. “Men miste de handvatten om ‘nee’ te zeggen. Deze universiteit is een grote, complexe organisatie waarin iedereen – begrijpelijk – het eigen werk belangrijk vindt. En men is daar behoorlijk vocaal in. Het gevolg van ‘doe dit ook nog maar’, was een grote en ongeordende projectenportefeuille. Onder hoge druk werden zaken gerealiseerd die achteraf niet verstandig bleken. En met het gebrek aan menskracht liepen veel projecten in tijd of geld sterk uit de hand.”

Bovendien dacht de ‘business’ vaak onvoldoende na over de eigenlijke vraag, of daar misschien al een oplossing voor was, hoe het zat met zaken zoals architectuur, privacy en security. Als je halverwege een project op dat soort vragen stuit, moet je enorm bijsturen. Iets dat Holleman rigoureus heeft aangepakt. Allereerst door die vragen vooraf te beantwoorden, maar ook door de ‘business’ medeverantwoordelijk te maken voor de prioritering en in samenspraak tot het gewenste resultaat komen.

“Ik wil het woord klant niet meer horen. We zijn geen Calimero. Ik wil onderzoek en onderwijs recht in de ogen kijken en als gelijkwaardige partners samen keuzes maken. En dat betekent ook dat je af en toe zegt: ‘dit kan niet’. Ik geef mijn medewerkers daarvoor de ruggensteun en heb op mijn beurt ruggensteun vanuit het bestuur. Maar dan nog blijft het in de praktijk vaak spannend.”

Bijsturen

Om aan de nieuwe aanpak invulling te geven, hebben ILS en de ‘business’ een portfolioproces opgezet, met een portfolioboard waarin ook stakeholders zoals decanen van de diverse faculteiten zitten. Zij vertegenwoordigen de gestelde prioriteiten van onderwijs en onderzoek, maar kijken ook over de grenzen van hun faculteiten heen. Ook hier is onderweg bijgestuurd, stelt Holleman. Zo bleek het niet doenlijk om in één board alle prioriteiten te behandelen.

“We werken daarom nu met een getrapt model waarin we drie domeinen hebben: onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering. Ook hierin zitten belanghebbenden van binnen en van buiten onze divisie. Zij maken samen een voorprioritering, behandelen vragen zoals over privacy en security, en de uitkomst hiervan komt uiteindelijk bij het portfolioboard terecht. In de overgangsfase vielen nog wel eens projecten tussen wal en schip, maar dit gebeurt nu steeds minder.”

Openheid versus geslotenheid

Dan blijven er genoeg digitale uitdagingen over, stelt Holleman. “Beleidsmatig valt veel van wat wij doen onder open science: publicaties, onderzoeksdata. Het belang hiervan wordt aan alle kanten onderschreven, ook door de politiek. Dat is in het belang van publiceerbaarheid, maar ook controleerbaarheid en reproduceerbaarheid. Het helpt de kwaliteit en groei van de wetenschap enorm, maar het is nog een relatief nieuw fenomeen. Daarnaast heb je ook krachten die tegen deze openheid inwerken. Denk aan kennisveiligheid en informatiebeveiliging.”

Bij kennisveiligheid gaat het erom dat bepaalde data niet in handen van actoren zoals Iran of Rusland mogen vallen. Bij security gaat het erom dat je openheid beperkt omdat je bijvoorbeeld informatielekken wil voorkomen en privacy wil beschermen. Kortom: open zijn met data waarbij dat kan en mag, gesloten zijn met data waar dat niet kan.

Holleman: “Die balans vinden, in control zijn en bepalen wat bij wat hoort, is best lastig. De ene week kom ik bij een faculteit langs om te bespreken wat we willen op het gebied van informatiebeveiliging, de volgende week kom ik met een open science-praatje. De gemiddelde wetenschapper of bestuurder moet hier nog een richting in vinden. Daar kunnen wij vanuit onze expertise dan weer mee helpen, vanuit dat gelijkwaardige partnerschap waar ik over sprak.”

Iwan Holleman, Radboud Universiteit: "Uiteindelijk kom je vanuit hele verschillende perspectieven vaak toch bij dezelfde leverancier uit."

Groeiende samenwerking

Niet alleen binnen de Radboud Universiteit groeit de samenwerking tussen IT en business, ook tussen universiteiten wordt er meer samengewerkt. Onder meer via een gezamenlijk IT-en innovatieplatform zoals SURF. En ook hier kan de praktijk soms hardnekkig zijn.

“Ik ben vicevoorzitter van het landelijke overleg van CIO’s van universiteiten, onder de vlag van SURF. Een van onze ambities is op het gebied digitale samenwerking stappen te zetten. Hier maken we echte vorderingen in. We zien dat samen zaken ontwikkelen, innoveren, inkopen, een grotere vuist betekent. Alleen, waar het delen van informatie en kennis goed gaat, blijft concrete stappen zetten lastig. Denk aan het samen een onderwijsadministratiesysteem aanschaffen. Je loopt tegen praktische zaken aan, zoals de afschrijvingstermijn van zo’n systeem. De Radboud Universiteit zit bijvoorbeeld nog acht jaar vast aan haar systeem. Dat is een gemiste kans voor de sector, want uiteindelijk kom je vanuit hele verschillende perspectieven vaak toch bij dezelfde leverancier uit.”

Unieke positie

Holleman stelt trots te zijn op de positie die het Nederlandse universitaire landschap inneemt. Inclusief de Open Universiteit telt Nederland 14 universiteiten en die staan allemaal in de mondiale top 200. Algemene uitdagingen zoals een groeiend gebrek aan menskracht vormen echter ook voor de universiteiten een bedreiging.

“Digitalisering kan daarin helpen door de tooling te bieden om administratieve en repetitieve taken te automatiseren. Zo kunnen studenten, docenten, onderzoekers en andere medewerkers meer tijd overhouden voor hun ‘core business’. In ons meerjareninformatieplan voor het domein onderwijs proberen we vanuit ILS hier bijvoorbeeld al rekening mee te houden door meer nadruk te leggen op flexibilisering, meer focus op een leven lang leren.”

IT in het onderwijs

Ook het gebruik van IT-middelen in het onderwijs kan helpen, al gaat dat volgens Holleman wat langzaam. “Het universitair onderwijs is op zich heel vooruitstrevend, maar het standaard onderwijsmodel is nog vrij klassiek: twee keer drie kwartier colleges, werkcolleges, practica et cetera. Het is maar de vraag of de huidige generatie studenten hier nog mee om kan gaan. Die zijn vanuit het basis- en middelbaar onderwijs al veel meer digitale manieren van onderwijs gewend. Dus er zal wat moeten veranderen, al moet daarbij wel altijd de didactische en pedagogische kant voorop staan. Je moet niet digitale middelen het onderwijs in duwen, alleen omdat ze er zijn.”

De komende jaren is er dan ook nog genoeg te doen. Inmiddels worden ook voor onderzoek en bedrijfsvoering meerjareninformatieplannen opgesteld, samen met alle betrokkenen. Zo ga je consistent en strategisch samen een bepaalde kant op, stelt Holleman, anticipeer je op ontwikkelingen die je ziet aankomen.

“Daarnaast wil je kunnen prioriteren. Want één manier om nee te zeggen is: we doen het niet nu, maar volgend jaar. Zo krijg je ook beter in beeld wat de grote klussen zijn die gewoon moeten, als je bijvoorbeeld van leverancier wisselt. Ook daar kwamen we voorheen vaak voor verrassingen te staan, als een contract met een leverancier opeens afliep. Nu kunnen we onderbouwde keuzes maken: voor dit moment én voor de toekomst. Alles natuurlijk nauw verbonden met de strategie van de universiteit. Verder wil ik een meer toekomstgerichte, anticiperende ILS- divisie neerzetten, integraliteit van datamanagement en toegang tot informatie. Volgens mij zijn we op al deze punten best aardig op weg, maar ligt er ook nog een flinke weg voor ons.”