Leo Brand, CIO Vopak: ‘We gaan met vertrouwen de volgende digitale evolutie in’

“We staan nu pas eigenlijk aan het begin van de volgende digitaliseringsslag”, begint Brand. “Niet alleen Vopak, maar elke organisatie wereldwijd. Volgens de bekende professor Venkatraman hebben we nu zo’n 25 procent van de 100 biljoen dollar aan mondiaal GDP het digitale tijdperk ingetrokken. Dat zijn de light assets. De 75 procent heavy assets die we nu moeten vernieuwen – met technologie zoals (gen) AI en industrial IoT – vormen de volgende fase. En dat is ook de kern van mijn rol bij Vopak.”

Digitaal fundament

Ae activiteiten van processen van Vopak rusten inmiddels wel op een volledig digitaal fundament, stelt de CIO. 10 jaar geleden besloot Vopak om haar ERP systeem uit te faseren en te vervangen. Daarvoor werden destijds nog vrij nieuwe low code- toepassingen ingezet. Vopak is erin geslaagd om 400 jaar kennis zelf te digitaliseren.

Een beetje lef, moet niet voorbehouden zijn aan startups, dat moet je ook als 408 jaar oude opslagbedrijf kunnen doen. Vaak gaat het hier om complexe supply chains die minder veranderingsgezind zijn.”

Maar Vopak had de mogelijkheid om het dak te repareren terwijl de zon nog scheen. De eerste case for change was één terminal in de VS, één proces. Toen de organisatie een operator via een tablet realtime het terminal proces zagen aansturen, was dat de “case for change”, herinnert Brand zich. “Je kunt nog zo veel presentaties houden, maar pas als je na 14 maanden kunt tonen dat het werkt, krijg je mensen mee. Zij hadden een outside in blik zoals bij die terminal nodig om te kunnen zien wat er allemaal mogelijk is met digitalisering.”

Ingrijpende evolutie

Voor sommige mensen bij Vopak leek er de afgelopen jaren dan ook sprake van een revolutie, maar het was echt een evolutie, stelt Brand, zij het een vrij ingrijpende. “Elke P&L (profit & loss) had destijds veel vrijheid op het gebied van ICT beslissingen. We moesten echter een compleet nieuwe digitale blueprint concern wijd maken om alle processen te ondersteunen, waar elke leider zijn of haar handtekening onder moest zetten.”

Niet eenvoudig, weet de CIO nog, want tijdens de fusie van Pakhoed en Van Ommeren tot Vopak in 1999 wilde men ook naar één ERP-systeem: het werden er uiteindelijk 13. “Heel kostbaar in onderhoud, maar ook risicovol", want voor 13 omgevingen moesten er telkens updates uitgevoerd worden. En dat wilden we in ieder geval nooit meer. Inmiddels zijn we zo ver dat bijna alle terminals op de nieuwe software hebben draaien.”

Business-CIO

Ook de CIO-functie heeft een evolutie ondergaan in de afgelopen tien jaar. Van een IT-functie naar een adviserende, soms zelf sturende en innoverende rol. Brand ziet zichzelf meer als een business-CIO die zijn visie voor digitalisering meer vanuit deze richting heeft ontwikkeld. Zo denkt hij makkelijker dan een zeer technisch georiënteerde CIO in staat te zijn om dat wat de business nodig heeft, te vertalen naar de benodigde IT.

“Sommige bedrijven werken bijvoorbeeld met een CIO en een CDO. Ik geloof daar niet in. Je moet die twee echt combineren. Elke architectuur beslissing maak je voor de lange termijn, dus die moet afgeleid zijn van de business strategie. Het is belangrijk om de waardecreatie aan te tonen bij het investeren in bepaalde IT. Nu is er sprake van balans in push – van IT uit en van pull – de vraag vanuit de business. Dat realiseren, maakt je denk ik een effectieve CIO.”

Onverwachtse nevenactiviteiten

Hoewel Vopak in zijn kernactiviteiten een hele fysieke organisatie is, heeft het bedrijf door zijn digitaliseringstraject inmiddels onverwachtse nevenactiviteiten, schetst Brand. Vorig jaar verkochten we aan onze joint venture-partners onze unieke software. Dit is een belangrijk onderdeel van 'De Vopak Way', hoe een terminal operator vormgegeven wordt.

“Hierin zijn wij zelf onze software gaan ontwikkelen en differentiëren wij ons echt. Vopak heeft de grootte, de kennis en de financiële middelen om dit te realiseren, en dat was wel uniek. Hierdoor kunnen wij in realtime al onze processen vanaf de fysieke terminal tot en met de betaling inzien en waar nodig real-time bijsturen. Op deze softwarelaag komt de hele data-ontsluiting bij elkaar, leunend op een integratieplatform dat wij volledig zelf beheren en nu naar AWS aan het brengen zijn. Middels API’s kunnen we realtime alle data in onze supply chain ontsluiten met externe partijen.”

In control zijn

Als het gaat om nieuwe technologie zoals AI, dan is Brand wat voorzichtiger. “We hebben honderdduizenden punten waar we via sensors data willen ontsluiten en dat proces is nog niet volledig afgerond. Samen met een van onze 20 ventures hebben we LoRa sensors ontwikkeld specifiek voor de olie- en gasindustrie. Hierdoor zijn we in staat om predictive maintenance uit te voeren. Daarnaast worden drones ingezet voor corrosie detectie bij tanks en pijpleidingen en gebruiken we ook deze data weer voor onze predictive analytics. Dit geeft ons heel veel controle over onze operatie en betere dienstverlening aan onze klanten.”

Leo Brand: "Ook als het gaat om GenAI willen we 'in control' zijn."

GenAI geeft weer nieuwe, andere mogelijkheden, ziet Brand. “Ook hier willen we in control zijn. Geen off the shelf-algoritme gebruiken, maar algoritmes trainen op onze data, veiligheidsdata bijvoorbeeld om zo nog veiliger te kunnen opereren. Verder liggen toepassingen van gen AI – LLM’s vooral op gebieden zoals chatbots en softwareontwikkeling. Ik wil GenAI vooral hierop focussen en dat gecontroleerd doen. Het heeft geen zin wanneer je met GenAI vraagstukken gaat aanpakken die prima via machine learning of predictive AI kunnen. Daarmee kunnen we de kosten onder controle houden."

Cybersecurity als topsport

Waar Vopak voorzichtig is met AI en de nadruk legt op ‘in control zijn’, is dit laatste niet altijd mogelijk als het gaat om cybersecurity. Dit blijft een topsport, meent Brand. En de huidige geopolitieke verhoudingen maken dit er niet makkelijker op.

“Wij zijn de afgelopen jaren mede succesvol geweest door onze IT-oplossingen gelijktijdig uit te rollen naar onze activiteiten in 28 landen, inclusief China. We maken ons echter wel zorgen als een mondiale speler over wetgeving in sommige landen die het moeilijker maakt om onze oplossingen hier ook uit te rollen. En als dat in meer landen het geval is, leidt dat tot een fragmentatie van je IT-architectuur en -landschap. Het wordt duurder, vergt meer onderhoud en is op het gebied van cybersecurity veel moeilijker te beveiligen."

Optimisme over toekomst

Brand is optimistisch over de toekomst van digitalisering. Hij gelooft dat mensen en bedrijven heel creatief kunnen zijn als het echt nodig is. Zo heeft Vopak vijf jaar geleden Vopak Ventures opgericht, een corporate venture fonds dat de strategische prioriteiten van het bedrijf ondersteunt met een meerderheid van investeringen in ‘Accelerating toward new feedstocks’-ventures. Dit wordt weerspiegeld in de investeringsthema's: Improve, Growth en Accelerate.

De Vopak Ventures-portefeuille bestaat inmiddels uit 20 investeringen, waaronder één fonds-in-fonds investering, verdeeld over:

1. Nieuwe energieën, grondstoffen en duurzaamheid: producten en stromen van de toekomst.
2. Operationele uitmuntendheid en vermogensbeheer: optimaliseren van onze werkwijze.
3. Platforms, data en digitaal: verbinden van toeleveringsketens.

"Ongeveer 10-20 procent van de 1 miljard euro die is toegezegd om te versnellen in de richting van nieuwe energieën en duurzame grondstoffen, zal worden geïnvesteerd in ventures. Dit zal onze strategie blijven ondersteunen, de voortgang stimuleren en tegelijkertijd de beleggingsportefeuille optimaliseren", stelt Brand tot slot.