Wie organiseert innovatie?

Innovatie is een term die bij veel organisaties hoog op de agenda staat. Maar wat betekent het concreet, hoe organiseer je het, en vooral: wie is ervoor verantwoordelijk dat het daadwerkelijk tot strategische bruikbare resultaten leidt? CIONET Magazine sprak met twee executives die bij een publieke en een private organisatie een belangrijke rol spelen bij innovatie.

“De rol van technologie verandert. Communicatie gaat steeds meer digitaal. We willen de klant tegemoetkomen en daar hoort bij dat we digitaal werken”, zegt Bart Doorenbosch, deputy CIO bij NN Group. “Voor ons is dat de reden waarom we als NN Group vol hebben ingezet op innovatie.”

Hij vervolgt: “Klanten willen zaken digitaal kunnen regelen, bij voorkeur 24/7, en beter afgestemd op hun persoonlijke situatie. Kortom, meer digitaal, persoonlijk en relevant. Wij komen tegemoet aan die wens. En voor de organisatie heeft het natuurlijk ook voordelen als wij kunnen automatiseren en digitaliseren.”

Verantwoordelijkheid

Pepijn van der Spek is als Innovatie Manager verantwoordelijk voor het Shared Service Center ICT (SSC-ICT) Innovatie team van de Rijksoverheid. Innovatie is bij het Shared Service Center gedefinieerd als ontwikkelingen met een introductiescope van verder dan zo’n vier jaar in de toekomst. Alles binnen deze vier jaar is doorontwikkeling van bestaande technologie of lifecycle management. Van der Spek: “Zo is het voor de organisatie duidelijk wat de scheidslijn is tussen innovatie en vernieuwing. Dat is niet bij iedere organisatie het geval, waardoor onduidelijkheid kan ontstaan over de vraag wie waarvoor verantwoordelijk is en wat innovatie nu daadwerkelijk inhoudt.”

Hij vervolgt: “We leveren alle ICT die nodig is om de Rijksambtenaar van acht verschillende departementen zijn werk te laten doen. Dat varieert van datacenters tot mobiele telefoons en de Windows 10 werkplek. Innovatie binnen onze organisatie betekent dat we kijken naar de toekomst van de Rijksoverheid en de verandering in de behoefte aan ICT-dienstverlening. Hoe verandert het IT-landschap de komende jaren, en hoe zorgen we ervoor dat ook in de toekomst de Rijksambtenaar zijn werk optimaal kan blijven doen?”

Ruimte geven

Doorenbosch: “Ik denk dat het voor bedrijven een uitdaging blijft om te kijken hoe je innovatie slim organiseert. Wij promoten daarom innovatie onder medewerkers. Ze krijgen tijd en ruimte om met elkaar te sparren over innovatieve ideeën, en wij geven mensen ook ruimte om die ideeën uit te werken. We willen graag dat mensen hun creativiteit en technische kennis inzetten om dingen beter te maken. In ons kantoor hebben we faciliteiten en een aparte ruimte ingericht hiervoor. Verder hebben we bij onze business units speciale innovatie-onderdelen, de zogeheten Sparklabs. En we werken samen met start-ups en fintechs, zoals StartupBootcamp.

Het is wel zaak dat innovatie aansluit bij de strategische doelstellingen. “Uiteindelijk moet je een mindset creëren, waarbij we allemaal werken voor de klant van NN. Als mensen dat besef hebben, en ze zetten bij alles wat ze doen de klant voorop, dan liggen de activiteiten al snel in één lijn met de strategie van de organisatie, waarin de klant op nummer één staat.”

Innovatie-agenda

Het innovatieproces bij SSC-ICT begint met het opstellen van een jaarlijkse innovatie-agenda, in nauwe samenspraak met de afnemers, de ministeries, maar ook met de eigen organisatie. Daarin wordt opgetekend welke onderwerpen van belang zullen zijn voor de ministeries, en welke technologieën daarin een rol spelen. Uit de gesprekken komen innovatiethema’s voort, die de innovatiebehoefte weergeven en die na afstemming op bestuurlijk niveau tot de uiteindelijke innovatie-agenda leiden.

“Daarmee gaan we aan de slag met de concrete innovatieprojecten die passen binnen de agenda”, zegt Van der Spek. “We verkennen zo nieuwe mogelijkheden voor mogelijke dienstverlening in de toekomst. Na de ‘Ideation fase’ waarin innovatie-ideeën worden aangedragen door zowel ambtenaren als marktpartijen, stellen we in de ‘Concept fase’ een conceptdocument op waarin we het innovatie-idee voor die nieuwe dienstverlening beschrijven. Vervolgens gaan we op basis van dat conceptdocument het idee daadwerkelijk bouwen als ‘Proof of Concept’. Dat kan best ‘houtje-touwtje’ zijn, het is immers een prototype, maar we kunnen er mee aan de slag om te kijken of het idee werkt. En vooral ook om de aanbrenger van het idee te laten ervaren wat de eventuele nieuwe dienstverlening voor hem of haar kan betekenen.”

Deze ‘Proof of Concept fase’ kan een paar weken of een paar maanden duren, afhankelijk van de complexiteit en impact van het idee. “Het moet ook niet te lang duren en mag best falen. Vervolgens evalueren we het hele (proof of) concept in een businesscase, waarbij we kijken of is aangetoond dat het idee levensvatbaar is als eventuele nieuwe dienstverlening. Hierbij leveren ook de architectuur- en securityteams hun bijdrage door te kijken of het allemaal kan en mag. Daarna bouwen we alles af en gaan we door met het volgende idee. De businesscase leidt tot een advies aan de lijnorganisatie waarmee het, wanneer het is goedgekeurd, op de roadmap komt voor de nieuwe dienstverlening in de komende jaren.”

Hackaton

Doorenbosch: “Innovatie en creativiteit gaan hand in hand. Bij IT hebben we de afgelopen twee jaar internationale hackatons georganiseerd. Daar komen fantastische ideeën uit en fantastisch werkende producten, na slechts 24 uur coderen. We geven mensen na zo’n hackaton ook de tijd om die dingen uit te werken. Dat betekent soms dat we iets anders niet doen, maar dat is een afweging die we maken.”

Een recent voorbeeld van een innovatieproject bij het SSC-ICT is een vraag vanuit een Ministerie waarbij de secretaresse van een staatssecretaris graag medewerkers zou willen kunnen zoeken op basis van kennisgebied. “Een staatssecretaris moet vaak inhoudelijke vragen beantwoorden, en het is de taak van de secretaresse is daar de juiste persoon bij te vinden in dat grote ministerie. Wij hebben in een innovatietraject een smartphone app ontwikkeld waarbij collega’s kunnen worden gevonden op basis van hun specifieke kennis. Na evaluatie hebben we hierbij het advies afgegeven om er dienstverlening van te maken. Zo hebben we het idee omgezet in een werkende app, met een blije secretaresse als ambassadeur van ons innovatieteam”.

Valkuil

Het SSC-ICT probeert hiermee en valkuil te voorkomen die volgens Van der Spek veel voorkomt bij innovatie: “Een Proof of Concept wordt een Pilot, en de Pilot gaat onbedoeld over in informele dienstvelening. Daarmee wek je verwachtingen bij de eindgebruikers dat alles werkt, terwijl dat nog helemaal niet het geval hoeft te zijn. Wij geven geen garanties bij een Proof of Concept, het is een prototype dat draait in een testomgeving. Wanneer er iets uitvalt mag dat geen negatieve effecten hebben op het werk van mensen. Het is een test. Wanneer het idee daadwerkelijk dienstverlening wordt, wordt er door de lijnorganisatie een nieuw project opgestart waarbij alles netjes is geregeld, van architectuur en security tot en met het beheer.”

Doorenbosch: “De belangrijkste tip is: gewoon doen. Bedrijven die innovatie links laten liggen in deze tijd van veranderende marktomstandigheden gaan echt een uitdaging tegemoet. Iedereen is zich bewust van de rol van innovatie. Het is een trein die je als bedrijf niet mag missen. Wil je beginnen, maar kom je allerlei hindernissen tegen, blijf het dan in ieder geval promoten en blijf er aandacht aan besteden. Als je dat niet doet, zul je eindigen met een enorme achterstand op je peers in de markt.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met CIONET. Op 21 juni organiseert CIONET Fast Forward Insights, waarin een breed scala aan aspecten rond de digitale agenda aan bod komen voor C-level executives. Kijk voor meer info op www.ffwdinsights.com.