Een virtueel contactcenter is nóg efficiënter

De Volksbank, de opvolger van SNS Reaal, is sinds 2013 in handen van de staat, maar boekt de laatste tijd goede resultaten. Die zijn onder meer het resultaat van expliciete keuzes. Als je bij de Volksbank vraagt naar dé klantcontactstrategie, dan blijkt dat die georganiseerd is per merk. De vier merken van de Volksbank (hoofdkantoor in Utrecht, ongeveer drie miljoen klanten) hebben elk een eigen aandachtsgebied.

Sebastiaan Kalshoven (links op foto), directeur IT bij de Volksbank: “SNS zit met winkels in de straat, ASN focust juist op digitale dienstverlening en duurzaamheid. Bij RegioBank regelt de zelfstandig adviseur het klantcontact zelf. Onze hypotheekverstrekker BLG werkt met intermediairs. Alleen SNS Bank heeft het volledige klantcontactpalet in huis: winkels, een app, een website en een contactcenter. De menselijke maat en persoonlijke aandacht staan steeds voorop. Daarnaast is twee jaar geleden besloten dat we meer van service naar advies willen. Ook dat heeft consequenties voor het klantcontact.”

Kantoren

Juist rond dat contactcenter heeft SNS enige tijd geleden een bewuste en afwijkende keuze gemaakt. De bank zet de klantrelatie voorop en als onderdeel daarvan heeft SNS het aantal kantoren in Nederland niet verminderd, maar juist uitgebreid. Die kantoren – winkels in SNS-jargon – spelen ook een grote rol in het klantcontact. Ronald Pieters (rechts op foto), directeur retail en advies bij SNS en verantwoordelijk voor het centrale klantteam van SNS: “Klantcontact moet eenvoudig zijn: we willen onze klanten op basis van herkenning zo veel mogelijk verbinden met de contactpersoon uit de winkel waar ze het laatst mee hebben gesproken.” Voor het ontwerpen van dit interne routeringsmodel en de aanpak van omnichannel heeft de Volksbank met name gekeken naar grote online retailers en bijvoorbeeld naar TUI waar het klantcontact ook deels lokaal belegd is. De medewerkers in de SNS-winkels hebben nu dus een belangrijke rol in het klantcontact – zowel voor het telefoniekanaal als voor de aanloop in de winkel.

Klantcontact naar de vestigingen

Het resultaat is dat het centrale contactcenter van SNS de afgelopen twee jaar gehalveerd is. Het omvat nu ongeveer 200 medewerkers, inclusief de tweedelijn waar verschillende specialismen onderdeel van uitmaken. Het grootste deel van het klantcontact van SNS wordt nu uitgevoerd in de bijna 200 winkels. Daar zijn bijna 950 medewerkers beschikbaar, maar in de praktijk, aldus Pieters, gaat het om zo’n 500 medewerkers die, naast andere taken, ook structureel telefonisch klantcontact hebben. Zo’n 70 procent van de winkels wordt geëxploiteerd door franchisenemers en het grootste deel van de winkelmedewerkers horen hoort dus bij die franchisenemers. “Het systeem werkt goed als de vestigingen samen 80 procent van de telefoontjes afwikkelen.”

Klantrelatie opbouwen

Centralisatie is een typische efficiency-keuze. Maar nu SNS de vestigingen heeft aangehaakt op het virtuele contactcenter, blijkt dat model nog gunstiger te zijn. “De besparingen die gerealiseerd zijn, moet ruimte bieden aan inhoudelijke gesprekken waarbij niet meer wordt gelet op AHT. Dus in het klantcontact is ook gelegenheid om elkaar beter te leren kennen. Routering van de klant naar – het liefst – een vast contactpersoon, daarvoor moet je weten wie waar zit en wie er beschikbaar is. De vestigingen geven door wat ze bijdragen aan de bereikbaarheid – alleen als iedereen in de winkel bezet is of de winkel gesloten is, gaat het gesprek door naar het centrale contactcenter. Omdat dossiers goed worden bijgehouden, kan ongeacht waar het telefoontje uitkomt, de klant goed geholpen worden. Op deze manier willen we ervoor zorgen dat er een relatie kan worden opgebouwd met je eigen contactpersoon, die 24×7 beschikbaar is. Komt er geen contact tot stand, dan willen we onze chatbot inzetten als een bemiddelaar die een vervolgcontact regelt met deze medewerker.”

Waar zet je een virtueel contactcenter neer? – Bij een virtueel contactcenter zoals dat van SNS speelt wel een andere managementuitdaging mee: je moet je winkels op de juiste plek positioneren. SNS is zich – naast de bestaande klangroepen – meer expliciet gaan richten op jongeren. Niet alleen moet je weten hoe je die het beste je winkel in krijgt, ook moet je hun verwachtingen kennen. Pieters: “Jongeren hebben meer dan de babyboomers behoefte aan persoonlijk contact. Maar ze willen geen ‘administratief gesprek’ waarbij je gegevens gaat uitvragen en intikken. Ze zijn heel doelgericht. Het blijkt daarnaast dat jongeren banken toch als ingewikkelde instituties zien die er vooral zijn voor mensen met veel geld. Wij willen juist met hen in gesprek over hun loopbaan en hun financiën.” De bank heeft onder meer de Raad van de Toekomst ingericht, waarmee de bank in dialoog gaat met een nieuwe generatie bankklanten.

Platformkeuzen

Het aanhouden van vier merken met elk een eigen klantcontactstrategie gaat gemakkelijker als er een gedeeld platform is. Of zoals Kalshoven zegt: “Single platform, multi brand. De vier merken onderscheiden zich van elkaar aan de voorkant, maar aan de achterkant is er een generieke infrastructuur. Dat geldt ook voor telefonie. Er is één contactcenterplatform, de merken maken hier elk op hun eigen manier gebruik van. Dat geldt ook voor de apps: die elk een eigen look & feel hebben, maar op hetzelfde platform draaien. Hierdoor kan De Volksbank een breed scala aan klanten bedienen zonder dat daar vier aparte IT-landschappen voor nodig zijn.”

Het generieke IT-landschap voor klantcontact is ondergebracht in de ‘klantcontacthub’ van de Volksbank. Kalshoven: “In dat bedrijfsonderdeel wordt de roadmap op een agile manier bepaald; op basis van wensen van de verschillende merken, maar ook in combinatie met een eigen roadmap. Soms wringt het een beetje: wat krijgt voorrang? We kijken daarbij vooral naar waarde van changes, dus naar de gewenste resultaten die een verandering gaat opleveren. Daarnaast hebben ook wij natuurlijk te maken met legacy; daar nemen we gefaseerd afscheid van via langlopende transformatieprogramma’s. Legacy houdt ons verder niet tegen om te innoveren.”

Roadmap opstellen met Sabio

Bij het opstellen en realiseren van de roadmap werkt de Volksbank nauw samen met zowel de Nederlandse als de Britse tak van technologiepartner Sabio. Het Nederlandse team bestaat uit vijf personen; de technische implementatie wordt door een team in de UK verzorgd. Sabio was flinke tijd geleden ook de partij die De Volksbank heeft ingeschakeld om te helpen bij de inrichting van het telefonieplatform. Meer recent heeft Sabio geholpen bij het inrichten van de decentrale inrichting van het klantcontact. Kalshoven: “Dat was iets dat ze nog niet eerder hadden gezien bij een bank. Dus dat kunnen ze weer meenemen richting andere klanten.”

Migratie naar de Avaya-cloud

Ook actueel: Sabio ondersteunt de Volksbank bij de migratie van het on premise contactcenterplatform – een deel van de legacy – naar een cloudoplossing. Kalshoven: “Twee jaar geleden is besloten om onze on premise variant van Avaya, tot dan toe in eigen beheer bij de IT-organisatie van de Volksbank, te vervangen voor de cloudgebaseerde oplossing van Avaya, op basis van een managedservices-constructie. Dat past binnen ons IT-beleid om standaard IT-diensten niet zelf te managen, maar in te kopen bij specialisten.” Daarom levert Sabio ook capaciteit voor de WFM- en QM-functionaliteit van Verint die de bank gebruikt. “Sabio is niet alleen belangrijk voor ons omdat ze ontwikkel- en implementatiecapaciteit leveren. Sabio levert ook kennis, expertise en een netwerk in telecomland. Telecomspelers schieten bijvoorbeeld tekort als je een nieuw kanaal zoals Telegram of WhatsApp zou willen integreren. Sabio kan ons hierbij van A tot Z helpen.”

En verder zijn voor ons culturele fit en nabijheid essentieel voor een goed partnership, vindt Kalshoven. “Daardoor komen we vaak uit bij dienstverleners met een Nederlands team.”

Avaya is niet per se voor altijd

De migratie staat naar de Avaya-cloud gepland in november. Bij de keuze om Avaya aan te houden is nadrukkelijk rekening gehouden met de ontwikkelingen rond het technologiebedrijf (zie kader verderop). Zo is er nagedacht over verschillende scenario’s rondom de Chapter11-perikelen, gekeken naar alternatieve platformen en zijn de consequenties van een eventuele overstap op een nieuw platform in kaart gebracht. Er waren meerdere redenen om trouw te blijven aan Avaya. De cloudmigratie was al ingezet en daarnaast speelde de decentralisatie van het klantcontact. Of zoals Pieters verwoordt: “Als je intern bezig bent met het neerzetten van goed klantcontact vanuit de vestigingen, is het niet logisch dat je tijdens zo’n veranderproces plotseling een nieuw softwareplatform gaat introduceren.”

Avaya – Het is lange tijd erg onrustig geweest rondom Avaya. Na de eerste Chapter-11 procedure in de VS (herstructurering van de schulden binnen een door de rechtbank beschermde status) in 2017 waren er regelmatig berichten over mogelijke overnames. In 2022 kwam het bedrijf opnieuw in de problemen en werd een tweede Chapter11-procedure doorlopen. In mei dit jaar werd die succesvol afgerond en besloot het bedrijf te focussen op de verdere ontwikkeling van de cloudpropositie. In 2019 nam Sabio Group het Avaya-portfolio van KPN over.

Pega voor CRM

Het optimaliseren van het cloudplatform staat dus bovenaan de agenda en daarbij hoort ook de integratie met Pega, dat later aan het IT-landschap is toegevoegd ter vervanging van de achterliggende CRM-applicatie. “We gaan daarna evalueren of het platform voldoende functionaliteit voor ons biedt en of alle koppelingen en integraties goed werken,” zegt Kalshoven. “Sabio heeft ons op dit vlak goed geadviseerd en ons partnership met hen is niet afhankelijk van Avaya. Maar vooralsnog is er nu geen reden om te veranderen.”

Andere innovaties

Na de migratie naar de cloud en de integratie met Pega (waarmee rechtstreeks wordt samengewerkt) komen de innovaties en optimalisatieslagen. Zo wil de Volksbank Next Best Action doorvoeren binnen de app, op de website en binnen het klantcontact. En tijdens de COVID19-pandemie werd gekozen voor 24sessions bij het voeren van adviesgesprekken met klanten, maar “we gaan nu weer terug naar Teams, waar iedereen intern gebruik van maakt. Dat is een voorbeeld van standaardisatie en rationalisatie: minder oplossingen,” aldus Kalshoven.

Ook wil de bank meer gebruik van data gaan maken in het contact met klanten om waarde te kunnen toevoegen, waar mogelijk proactief – ook om financiële problemen te voorkomen. Pieters legt uit: “Onze afdeling ‘achterstanden’ heet ‘financiële zorg’ en die voert bij voorkeur goede gesprekken om je uit de ellende te houden in plaats van je uit de ellende te halen. Kunnen we op basis van patronen die we zien, klanten helpen om problemen te voorkomen?”

Uiteraard staat ook AI op de agenda. Een van de eerste toepassingen waar aan gedacht wordt: het genereren, valideren en loggen van een geautomatiseerde samenvatting. Pieters benadrukt dat daarbij gebruik zal worden gemaakt van een geïsoleerde AI-omgeving; Kalshoven vult aan: “We kijken nu in welke omgeving we AI gaan inzetten – dat kan bijvoorbeeld vanuit Verint, Pega of de OpenAI-variant zelf. Het moet trefzeker en veilig zijn. DORA (Digital Operational Resilience Act, gaat in per 1-1-2025, red.) komt er binnenkort aan en daar willen en moeten we aan voldoen.”

Over De Volksbank – De Volksbank is het moederbedrijf van SNS, ASN Bank, RegioBank en BLG Wonen. De activiteiten zijn gericht op het aanbieden van hypotheek-, betaal- en spaarproducten voor particulieren. Met een balanstotaal van € 73 miljard was De Volksbank in 2022 de vierde bank van Nederland. Het hoofdkantoor staat in Utrecht en er werken 3000 medewerkers.

Door: Erik Bouwer van Ziptone