‘Wendbaarheid noodzaak in onzekere tijden’

“We zien heel veel verandering binnen de publieke sector, en die veranderingen hebben sterk te maken met de vraag: hoe ver kun je de toekomst eigenlijk overzien?” zegt Remi Gulzar. “Bij Gartner krijgen we daar veel vragen over. Want wat betekent dit voor de inrichting van de Nederlandse publieke organisatie? Hoe kun je met enige zekerheid omgaan met een onbestendige toekomst?”

Hij reflecteert: “Na COVID was er een opleving. Er was een sterke wil ontstaan om nieuwe dingen te doen, nieuwe maatregelen te nemen en nieuwe werkwijzen te omarmen. Maar in de afgelopen drie jaar zien we eigenlijk dat we weer zijn teruggevallen op een heel planmatige aanpak. Daarin zien we dat de manier waarop de overheid werkt—via plannen en beleid—publieke organisaties juist heel rigide maakt. Dat maakt ze juist erg kwetsbaar wanneer er snelle veranderingen op hen afkomen.”

Ruimte

Hij identificeert daarom vier belangrijke aandachtspunten. “Ten eerste is het essentieel om heel goed te begrijpen waar je organisatie nu staat in termen van dienstverlening. Waar zit de ruimte om te kunnen bewegen? Kun je je dienstverlening aanpassen aan de tijdsgeest? Of moet je, om bij te blijven, voortdurend nieuwe technologieën implementeren, simpelweg omdat je niet achter wil blijven?”

Voor bestuurders is dat een lastige discussie. “Aan de ene kant is er druk vanuit de politiek om dingen goedkoper en beter te doen, maar tegelijkertijd moet je in een onzekere omgeving ook voldoende ‘vlees op de botten’ houden om klappen op te kunnen vangen. Dat plaatst bestuurders in een penibele positie: hoe zorg je ervoor dat je wendbaar blijft?”

Comfortabel

Het gaat er dus om goed je huidige positie te kennen. “Wat kunnen we ons permitteren en wat absoluut niet? Waar moeten we zelf terugschalen in de bedrijfsvoering? Ten tweede is het cruciaal om je organisatie te stress-testen. Voor publieke organisaties voelt dat nog vaak als een ver-van-mijn-bedshow, maar als we kijken naar eerdere crisissen zien we dat één van de uitkomsten is dat organisaties getest moeten worden tot voorbij het punt waarop ze zich comfortabel voelen.”

In de financiële sector bestaat het concept van “stress testing” (ECB), om te testen hoe solvabel men is in extreme scenario’s. “Een publieke variant daarvan zou ook nuttig zijn: kun je je organisatie echt stresstesten? Kun je een vorm van chaos engineering toepassen binnen een publieke organisatie, om aan de randen maar vooral ook binnen te zien wat er dan met je gebeurt?”

Veranderingen opvangen

Als de stresstest goed is uitgevoerd volgt daaruit het derde punt: hoe mobiliseer je je mensen en je organisatie om veranderingen te kunnen opvangen? “Moet je nadenken over nieuwe rollen, over nieuwe manieren van werken? Moet je misschien zelfs anders plannen?”

“Als je die zaken goed inricht, dan ben je klaar om een leiderschapsrol op je te nemen in het opnieuw inzetten van je capaciteiten, gericht op een toekomst die je wél kunt begrijpen. Want hoe onzeker de toekomst ook is, één van de dingen die Gartner altijd benadrukt is: jij bent zelf óók deel van die toekomst. Het is geen film die zich voor je ogen afspeelt waar je geen invloed op hebt. Jij bent een deelnemer, een speler in dit verhaal. En daar moet je je bewust van zijn, zodat je dat ook actief kunt sturen. Dat is het vierde punt.”

Risicomanagement

Risicomanagement bij de overheid gaat nu vooral over het vermijden van negatieve risico’s. “Er wordt zelden gekeken naar de positieve kant van risicomanagement, zoals de kansen die risico’s kunnen bieden. Daarmee slaan we een belangrijk aspect over dat ook raakt aan resilience engineering: de mogelijkheid om vanuit risico’s groeikansen te zien. Men denkt al snel: met een weerbare organisatie komen we er wel.”

Maar weerbaar zijn betekent volgens hem in praktijk vaak dat alles hetzelfde blijft. “Je bent als een rots in de branding: je blijft staan, terwijl alles om je heen verandert. De vraag is of dat wel echte weerbaarheid is. Of moet je juist meer denken aan een stuk bamboe dat meebeweegt met de spanningen en schokken die op een organisatie afkomen? Maar als je wendbaar bent en je weet niet waar je nu staat, noch waar je naartoe gaat, dan kun je wel wendbaar zijn, maar beweeg je waarschijnlijk de verkeerde kant op.”

Datagedreven

Een gerelateerde trend in het Nederlandse publieke beleid is de ambitie om datagedreven te gaan werken. “Maar veel organisaties beseffen zich onvoldoende dat data per definitie gebaseerd is op het verleden. Als je met data werkt, kijk je altijd in de achteruitkijkspiegel. Je ziet niet wat er nog niet gebeurd is. Data vertelt je niets over toekomstige ontwikkelingen die zich nog moeten aandienen. Organisaties die zich heel sterk richten op datagedreven werken, moeten zich er dus ook van bewust zijn dat ze niet het volledige beeld hebben.”

Deze aandachtspunten hangen allemaal samen met één centrale boodschap: publieke organisaties in Nederland moeten onzekerheid niet bevechten. “Ze moeten onzekerheid juist toelaten binnen hun organisatie en het een plaats geven als een volwaardig thema binnen het management. Onzekerheid is iets waarmee je continu en dagelijks moet leren omgaan.”