Interview Dialogues Technology: ‘IT afdeling moet zich gaan gedragen als start up’

Wat kan de CIO leren van een start up? Traditioneel zijn succesvolle grote bedrijven altijd het voorbeeld voor beginnende ondernemers. Maar die visie kun je ook omdraaien. Dialogues Technology heeft een geheel eigen visie op ondernemen en innoveren, waarbij onder meer start ups het lichtende voorbeeld zijn. Want de CIO heeft bij zijn projecten te maken met dezelfde problemen als een start up: een krap budget, een strakke deadline, behoefte aan flexibiliteit en een korte time to market.

Innovatie staat centraal in de activiteiten van Dialogues Technology waar Marc van Gent en Bastiaan Walenkamp de directie vormen. Van Gent: “Wij zorgen ervoor bij de realisatie van IT organisatie en techniek op elkaar worden afgestemd. Dat kunnen we doen doordat we veel ervaring hebben met IT-ontwikkeling in een innovatieve omgeving. Het maakt daarbij niet uit hoe groot een bedrijf is, je gebruikt uiteindelijk dezelfde methode.”

Hij maakt hierbij wel de kanttekening dat het begrip innovatie door het veelvuldige gebruik ervan aan een zekere inflatie onderhevig is. “Het is dus belangrijk om goed te weten waar je het over hebt. Wij definiëren innovatie in een organisatie als een kortere time to market, meer flexibiliteit, effectief omgaan met onzekerheid en efficiënt werken met krappe budgetten.”

Over dat laatste aspect heeft Walenkamp een duidelijke mening: “Een krap budget is volgens mij een zegen. Innovatie komt veelal voort uit de noodzaak om meer te doen met minder. Dit betekent weer dat je het slimmer moet aanpakken dan voorheen. En dat is het gebied waar wij een rol spelen. Dialogues Technology heeft als een van de eersten in Nederland agile scrum opgepakt. Ondertussen hebben we dat uitgebreid naar het traject dat eraan vooraf gaat. Want we willen beginnen met de achterliggende visie. Die willen we visualiseren, en er een ervaring van maken.”

Wasstraat

Om dat te realiseren heeft Dialogus Technology een ‘wasstraat’ ontwikkeld. Walenkamp: “Hierin werken we volledig uit hoe organisaties om kunnen gaan met innovatie. Dat traject verzorgen we al voor een aantal grote partijen, zoals Ahold en ABN Amro. In die wasstraat doolopen we een aantal stappen. Mede onder druk van het krappe budget willen we zo de budgethouders tijdig inzicht geven in risico’s, rendementen, èn de mogelijkheden van een business case. Dus vóór de fase van de realisatie krijgen ze al een goed inzicht in de slagingskansen.”

Dit is gebaseerd op het gegeven dat iedere business case bestaat uit een reeks aannames. “Aanbieders denken bijvoorbeeld dat er behoefte is aan een bepaald product. Die aannames kun je echter testen, om te kijken of ze kloppen. Wanneer dat niet het geval is moet je er misschien helemaal niet aan beginnen. Dat testen verloopt volgens dezelfde iteraties als agile scrum. Dat is de reeks build-test-learn, ook wel build-measure-learn genoemd. Die drie fasen doorloop je voortdurend. De weg naar het realiseren van je visie met die iteraties wordt gevormd door innovatie. De iteratieve benadering heeft als voordeel dat je voortdurend een go no go beslissing kunt nemen. Dit doen we zoveel mogelijk visueel, in de vorm van een prototype.”

Een belangrijke succesfactor is volgens hem dat de dialoog nu nog vóór het daadwerkelijk maken plaatsvindt. “In de klassieke benadering vindt die dialoog in de IT pas na het maken plaats, of helemaal niet. Wij noemen dit prototype een business print, het levert een goed advies op over de mate van agility waarmee je het kunt inrichten. Als het dan aan alle eisen blijkt te voldoen kunnen we het vervolgens direct maken.”

Soms is een business case echter zo onzeker, en zitten er zoveel aannames in, dat niet alleen het prototype maar ook de aannames zelf getest moeten worden. “Dat noemen we lean start up, een benadering die uit de Verenigde Staten is gekomen. Wij bieden dit aan omdat start ups in onze visie hèt voorbeeld zijn voor grote bedrijven. Ook de IT afdeling moet zich volgens ons gaan gedragen als een start up. Want zij hebben te maken met dezelfde uitdagingen als een start up.”

Vergeet legacy

“Dit betekent dus dat ze een project het beste kunnen aanpakken alsof ze zelf een start up zijn. Ze hebben een krap budget, een strakke deadline, behoefte aan flexibiliteit en een korte time to market. Want de business vraagt altijd aan de CIO of het snel klaar kan zijn. Wij gaan daarom masterclasses organiseren waarbij start ups les gaan geven aan corporate executives, in plaats van andersom. Tot nu toe zijn het altijd corporates geweest die vertelden hoe het moet” aldus Walenkamp

Een belangrijk advies bij het veranderen van de organisatie is volgens Van Gent om niet te denken in termen van legacy. “Vergeet die legacy, heb het lef om zaken eruit te gooien. En zorg ervoor dat IT niet meer afschrikwekkend is. Ik bedoel daarmee dat de schrijvers van een business plan vaak wat bang zijn voor IT. Je moet dus als IT toegankelijk blijven, en ervoor zorgen dat je niet meer als hindernis maar als hulp wordt gezien. Dat begint al met de IT-taal. Dat sluit vaak niet aan, organisaties hebben een partner nodig die met ze meedenkt. Er is behoefte aan mensen die verbinden.”

Zover is nog niet iedereen. “De functie van de CIO is nog volop in ontwikkeling. De CIO heeft verschillende stadia doorlopen. De eerste was die van de Chief Installation Officer. Dat is de ouderwetse visie. Daarna kwam de Chief Implementation Officer en vervolgens de Chief Integration Officer naarmate meer zaken met elkaar worden verbonden. In deze stadia is de CIO ondersteunend aan de business.”

“Nu pas zitten we op het niveau van de Chief Information Officer. Maar het grootste gedeelte van de Chief Information Officers moet nog opstaan. Zij moeten het kantelpunt nog bereiken waarbij ze zich niet alleen in de business mengen, maar daadwerkelijk business creëren. Dat is IT-driven business, in plaats van business driven IT. Dan heb je het stadium bereikt waarin IT geen kostenpost meer is, maar een investering. Kosten wil je zo laag mogelijk houden, maar investeringen wil je managen. Dat vraagt een andere rol van IT, die de rol aan de bestuurstafel moet gaan opeisen. En daarvoor is het nodig dat IT toegankelijk wordt.”

“In de toekomst zal de CIO ongetwijfeld verder evolueren naar Chief Innovation Officer en zelfs Chief Inspiration Officer. Onderwerpen als Big Data en Internet of Things zullen daarin belangrijke drivers zijn, en als we deze goed doorzien kan de CIO de business daadwerkelijk gaan inspireren” aldus Van Gent.